Wozu Projektmanagement?

  • Vereinfachung komplexer Aufgaben
  • Qualitätssicherung
  • Akzeptanz des Projekts
  • Einhalten von Zeitplänen
  • Optimierung von Kosten
  • Transparenz durch Projektdokumentation
  • Aufbauen und Pflegen von Beziehungen zu Kunden und Projektauftraggebern, Zulieferern, Partnern und anderen Stakeholdern

Definition: Was ist ein Projekt?

  • Aufgabe mit besonderen Merkmalen
  • Temporäre Organisation
  • Soziales System
  • Ziel ist die Erstellung eines konkreten Objekts (materiell/immateriell)

Aufgabe mit besonderen Merkmalen:

  • Komplexität
  • Einzigartigkeit (in diesem Unternehmen)
  • Hohes Risiko
  • Strategische Relevanz
  • Zielgerichtetheit (Aufgaben mit Zielvorgaben für Zeit, Kosten, Inhalt …)

Temporäre Organisation:

Implementierung meist neben funktionaler Organisationsstruktur -> eigene Projektteams  (mit eigener Kultur, Identität und interner Hierarchie)

Abgrenzung: Was ist (k)ein Projekt?

Prozess: klar abgegrenzter organisatorischer Ablauf, an dem mehrere Rollen und eine oder mehrere Organisationseinheiten mitwirken. Prozesse bestehen aus einem Bündel von Aufgaben und Tätigkeiten, haben eine Input -/Output-Beziehung, ein Start- und Endereignis, ein definiertes Ziel und Ergebnis. Je nach Komplexität des Geschäftsprozesses ist eine adäquate Organisationsform zu wählen.1 Typische Beispiele sind die Abwicklung der Rechnungslegung, Einstellung einer Mitarbeiterin, Jahresabschluss, etc.

Projekt: temporäre Organisationsform für einen relativ einmaligen Prozess von kurzer bis mittlerer Dauer, an dem insbesondere mehrere Organisationseinheiten beteiligt sind. Beispiele: Organisation einer Veranstaltung, Bau einer Anlage, Upgrade einer IT-Lösung, Bau eines Hotels, Entwicklung eines neuen Produkts, Legen eines komplexen Angebots, Durchführung einer aufwendigen Feasibility Study, Produktion eines Films, etc.

Programm: temporäre Organisation zur Erfüllung eines einmaligen Prozesses großen Umfangs mit mittlerer bis langer Dauer, an dem viele Organisationseinheiten beteiligt sind. Programme haben eine höhere Komplexität, meist längere Dauer, ein höheres Budget und ein höheres Risiko als Projekte. Sie sind im Vergleich zu Projekten strategisch von höherer Bedeutung.

Erfolgsfaktor Team

Projektrollen – Eine Rolle ist definiert als die Menge von Erwartungen an die entsprechende Rollenträger. Durch die Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Verhaltenserwartungen werden Projektrollen definiert. Ziele der Definition von Projektrollen sind die Schaffung von Klarheit bezüglich der Zusammenarbeit im Projektteam, die Unterstützung der sozialen Abgrenzung eines Projekts von der Linie bzw. externen Projektumwelten und die Berücksichtigung spezifischer Rollenanforderungen.

Rollenbeschreibung: Projektmanager (PM) – „Projektmanager – ein undankbarer Job”

  • Anspruchsvolle Teamführung
  • Projekte sind riskant
  • Fachliche Arbeit vs. Management Arbeit
  • PM können aufgerieben werden

Voraussetzungen:

  • Rückendeckung vom Management
  • Karrierepfade für PMs
  • Coaching
  • Bewusstseinsbildung im Unternehmen
  • Vielfältige Kompetenzen eines PM:

Fachkompetenz (“you can only manage, what you understand”), Selbstkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, Führungskompetenz, Handlungskompetenz, Moderationskompetenz

Rollenbeschreibung: Projektauftraggeber (PAG)

  • Projektbezogene Unternehmensinteressen
  • Punktuelle Projektarbeit
  • Strategische Aufgaben
  • Kontextinformation
  • Entscheidungen über Ziele

Teams und Teamarbeit

Teams sind „soziale Systeme“. Ziel der Zusammensetzung von Projektteams ist allerdings nicht die „Summe der Qualifikationen“ der einzelnen Projektteammitglieder und Projektmitarbeiterinnen, sondern die Qualifikation des Teams als Ganzes zu optimieren.

Erfolgskriterien für Teams:

  • eindeutige Zielvorgaben
  • klare Rollenverteilungen und Entscheidungskompetenzen
  • aktive Beteiligung aller Mitglieder, motivierte Teammitglieder*
  • funktionierende Kommunikation
  • Spielregeln und Normen

Projektkultur

Gemeinsame Identität: Wir-Gefühl durch Gemeinsamkeiten (wie Sprache, Spielregeln, Werte, Sichtweisen …

Als eigenständiges soziales System hat ein Projekt eine Kultur. Die Projektkultur kann als die Gesamtheit der Werte, Normen und Regeln eines Projekts definiert werden.

Projektspezifische Werte liefern Maßstäbe dafür, was im Projekt als gut, wertvoll und wünschenswert angesehen wird. Sie bestimmen bewusst und unbewusst das Verhalten der Projektteammitglieder und geben Handlungsorientierung.

Methoden zur Entwicklung einer Projektkultur sind die Schaffung eines Projektleitbildes, Projektnamens, Projektslogans, Projektlogos, die Entwicklung eines Projekt-Glossars und projektspezifische „soziale“ Veranstaltungen.

Gestaltung des Projektmanagement-Prozesses

Der Projektmanagement-Prozess startet mit der Erteilung des Projektauftrages und endet mit der Projektabnahme. Er beinhaltet die Teilprozesse Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling und Projektabschluss. Zusätzlich mögliche Teilprozesse sind Projektmarketing und das Management von Diskontinuität oder Projektkrise.

Der Projektmanagement-Prozess bedarf einer bewussten Gestaltung durch Kommunikation:

  • Auswahl adäquater Kommunikationsstrukturen und -formen (wie z.B. Controlling-Sitzung, Projektteam Sitzungen usw.)
  • Auswahl adäquater Informationstechnologie- und Telekommunikationsinstrumente
  • Definition adäquater Formen der Projektmanagement-Dokumentation
  • Einsatz von Standardprojektplänen und Checklisten
  • Auswahl adäquater Projektmanagement-Methoden
  • Entscheidung, einen Projektcoach mit einzubeziehen

Phasen des Projektmanagement-Prozesses

Projektauftrag als Basis für offiziellen Projektstart

  • Business case? (Beschreibung der Investition –> Grundlage für Projekt-Entscheidung)
  • Projektdefinition
  • Nachvollziehbare Definition der Ziele: Big Picture, Basis für detaillierten Zieleplan, Außenorientierung!, bestimmt den Projektinhalt und Nicht-Inhalt
  • Erste PM-Dokumentation
  • Unterschriften (PM, PAG)

Entschieden von: Projektauftraggeber/Projektportfolio-Gruppe

Warum? Definition der Rahmenbedingungen!

Implementieren der Projektkoordination

Die Projektkoordination startet mit der Projektbeauftragung und endet erst mit der Projektabnahme.

  • Sicherung der adäquaten Informationen/Kommunikation für Projektteam-Mitglieder, Vertreterinnen und Vertretern relevanter Umwelten sowie Projektmanager/Projektauftraggeber
  • Laufende Sicherung des Projektfortschritts
  • Laufende Qualitätssicherung und Unterstützung der Erfüllung einzelner Arbeitspakete
  • Disposition von Projektressourcen
  • Durchführung von Projektmarketing

Typische Hindernisse: mangelnde Kommunikation, Fehlen definierter Ergebnis-Abnahme Prozesse, niedrige Akzeptanz innerhalb der Firma

Projektstart
  • Transfer von Know-how aus Vorprojektphase/anderen Projekten
  • Konstruktion eines gemeinsamen „Big Project Picture“
  • Vereinbarung von Projektzielen und vor allem NICHT-Zielen
  • Erwartungen an Nachprojektphase
  • Erstellung adäquater Projektpläne (Ziele, Zeit, Kosten, Risiken, …)
  • Design einer adäquaten Projektorganisation
  • Bildung von Team und Projektkultur
  • Projektentwicklung/Aufbau Kommunikationsstrukturen
  • Planung von Diskontinuitäten-Management/Risikomanagement
  • Durchführung eines ersten Projektmarketing
  • Erstellung der Basisversion der Projektmanagement-Dokumentation
  • Design des Projektstarts

Typische Hindernisse: Unrealistische Ziele und Vorstellungen, unpassende Pläne, unklare Zuständigkeiten, Kommunikationsprobleme

Projektcontrolling

Die einzelnen Projektcontrollingprozesse finden stichtagsbezogen mehrmals im Rahmen eines Projekts statt und starten mit der Veranlassung des Projektcontrollings und enden, wenn der jeweils freigegebene Projektfortschrittsbericht abgelegt ist.

  • Feststellung des Projektstatus & Erstellung von Fortschrittsberichten
  • Projektpläne updaten
  • Im Auge-Behalten des „Big Project Picture“
  • Weiterentwicklung von Projektorganisation und Projektkultur
  • Vereinbarung bzw. Setzen steuernder Maßnahmen
  • Adaptierung der Projekt-Kontext-Beziehungen & ev. der Ziele
  • Durchführung von Projektmarketing-Maßnahmen
  • Design des Controllingprozesses

Typische Hindernisse: Schwierige Erhebung des “IST” und schlechte Definition des “Soll”, zu spätes Ergreifen von steuernden Maßnahmen, Projektpläne verkommen in der Ablage, Ehrlichkeit vs. Marketing

Bewältigung von Diskontinuität: Krisen & Chancen

Die Bewältigung von Krisen beginnt mit der Definition der Krise und endet, wenn das Ende der Krise kommuniziert wurde. Projektkrisen stellen eine existentielle Bedrohung des Projekts dar und haben oft überraschende Ursachen. Im Rahmen des Projektstarts und des Projektcontrollings können vorab Szenarien entwickelt werden, um Krisenpotentiale zu identifizieren. So kann Krisen häufig von vornherein durch Identifizierung und adäquate Kommunikation begegnet werden.

Aufgabe des Diskontinuitäts-Managements:

  • Vermeidung/Bewältigung einer existentiellen Bedrohung
  • Sicherung der Fortführung des Projektes
  • Limitierung des möglichen Schadens für das Projekt
  • Wahrnehmen neuer Chancen für das Projekt (z.B. Steigerung des Leistungsumfangs)
  • Veranlassung der Nutzung neuer Potentiale

Typische Hindernisse: Spätes Erkennen / Nicht Wahrhaben-Wollen / Hinauszögern und folglich Verabsäumen der Möglichkeiten:

Redesign, Stoppen, Unterbrechen

Destruktives Feedback – Schuldzuweisungen

Projektabschluss

Der Projektabschlussprozess beginnt mit der Veranlassung des Projektabschlusses und endet mit der Abnahme des Projekts durch die Projektauftraggeberin oder den Auftraggeber.

  • Erstellung der „As-is“-Dokumentation (letztgültige Version des Projekthandbuchs mit aktualisierten Projektplänen per Stichtag Projektende) sowie des Projektabschlussberichts
  • Planung/Erledigung letzter Arbeitspakete und Offener Punkte Liste (ev. in Nachprojektphase)
  • Treffen von Vereinbarungen für die Nachprojektphase
  • Evaluieren des Projekterfolgs und ev. Investitionsevaluierung
  • Transfer des gewonnen Know-Hows (Lessons Learned) in Stammorganisation/andere Projekte
  • Auflösung der Projektumweltbeziehungen
  • Emotionaler Abschluss durch Projektbeurteilung
  • Auflösung des Projektteams und der der Umweltbeziehungen
  • (eventuelle) Auszahlung von Projektprämien
  • abschließendes Projektmarketing (Abschlussveranstaltungen …)

Typische Hindernisse: „Vergessen“ des Abschlusses, niedrige Motivation für Abschlussberichte, Fehlen der Nach-Projektphase, keine Reflexion des Projekts, keine Learnings

Das Projektziel

Im Zuge des Projekts sind vor allem inhaltliche, terminliche und budgetäre Ziele zu realisieren. Die Projektziele sollen den Sinn eines Projekts erklären und den angestrebten Sollzustand zum Projektende definieren bzw. beschreiben. Eine ganzheitliche Projektsicht gewährleistet die Berücksichtigung aller Zielperspektiven.

  • es ist ein (realistisch) zu erreichender zukünftiger Stand
  • muss zum Projektende präzise messbar sein
  • vereinfacht das „big picture“
  • wird unterteilt in Haupt- & Zusatzziel*
  • wird abgregrenzt von Nicht-Zielen
  • wird präzisiert durch Leistungen/Deliverables
  • Im Projektzieleplan werden die Projektziele spezifiziert und aufgelistet

*Zusatzziele können prozessbezogene Ziele, etwa die Weiterentwicklung des Personals im Projektmanagement sein. Sie liefern zusätzliche Synergien, die über den definierten Leistungsumfang des Projekts hinaus gehen.

Für weiterführende Informationen zum Thema Projekt Management wenden Sie sich gerne an

Sylvia Kuzmich

Professional Office Management

sylvia.kuzmich@professionalofficemanagement.com.

Außerdem empfehlen wir den Lehrgang “Digital Office Management” – Effizientes, strukturiertes und zeitgemäßes Digital Office Management leicht gemacht!

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